Автор: Юрій Качкарда, СEO та засновник агенції цифрового маркетингу й продуктового дизайну Skykillers.
Українські рекламні агенції стикнулися з безпрецедентними викликами під час великої війни. Але й в теперішніх умовах вони шукають та знаходять можливості для зростання. Тому підтвердження — досвід Skykillers.
Що відбулося з ринком?
За даними ВРК, у 2021 році ринок реклами сягнув 1 млрд доларів. У наступному, через повномасштабне вторгнення — впав на 65%. Визнаємо, було важко. Але технології допомагали нам комунікувати один з одним і протидіяти інформаційній пропаганді ворога. Фінансова допомога армії трансформувалась у нові сервіси «банок». Можливо, технології та digital єдині давали бізнесу надію на виживання.
Що відбувалося з нами?
Ми отримали останню постоплату в березні та розпочали все з початку. Напевно, в подібній ситуації опинилась більшість агенцій.
Треба сказати, до повномасштабної війни ми переважно працювали з українським бізнесом. Тож сконцентрували свої зусилля на ньому, а також поновили контакти на ринку Британії і почали працювати з місцевим фінтех-сервісом. Для іноземців війна стала перепоною. Вони вбачали великі ризики, непокоїлися щодо термінів виконання проєктів і безпеки команди.
У мене запитували конкретно: «А що буде з проєктом, якщо у вас не буде світла або прилетить ракета? Вибачте, ми вас підтримуємо, але нам потрібні якісь мінімальні гарантії».
У відповідь ми запропонували поділити спринти проєкту на більш дрібні частини. Домовилися рухатися за задачами потижнево, що підкріплювалось оплатою за виконану роботу. Так ми щотижня демонстрували клієнту прогрес і нівелювали його побоювання. До речі, ми співпрацюємо з ним дотепер.
Як ми встояли?
Влітку 2022 року наша агенція перетворилася на справжній стартап, який знову шукав ринок, клієнтів і переосмислював бізнес-модель. Щоб не втрачати фокус, ми визначили свою бізнес-модель за такими напрямами:
- ціннісна пропозиція (характеристики наших послуг, за які платить клієнт)
- ресурси (люди, гроші, наш час)
- формула прибутку (за що і як саме платить клієнт)
- процеси (як ми маємо працювати і створювати цінність)
Ціннісна пропозиція для клієнта. Клієнтам не потрібні наші нагороди та яскраві презентації — вони хочуть вирішувати свої бізнес-задачі. Ми вирішили концентруватися у тому, що в нас виходило найкраще попередні 13 років — поєднувати в своїх проєктах стратегію, технології і творчість. Бо саме ці складові допомагають пришвидшити маркетинг або створити новий продукт.
Ресурси. Ми переконалися, що майже все можна відновити. Головним викликом стало те, що потрібно було починати з нуля. Основа сервісної моделі бізнесу — це люди. І як найбільша стаття фінансових витрат, і як потенціал для зростання. Ми намагалися максимально завантажити себе роботою і задачами. Це дало опору та відчуття певної стабільності.
Формула прибутку. Наші основні витрати — оплата праці співробітникам агенції. Ми почали серйозно займатися бюджетом, підсилили експертизу сильним фінансовим директором. До війни ми продавали проєкти за фіксованою моделлю, а зараз поступово переходимо до змішаної — погодинної та фіксованої. Це дає змогу зменшити ризики невизначеності.
Процеси. Ми усвідомили, що навіть ідеальні правила не працюють без зрілої культури. Зараз ми на етапі її перезапуску. Це допомагає нам створювати додаткову цінність.
Що з грошима?
Основний показник, на який ми орієнтуємось зараз — дохід за місяць, дохід за квартал + операційний прибуток.
Крім того, ми визначили сценарії розвитку економіки та проєктуємо свої фінансові плани за трьома сценаріями:
- мінімальний — має дорівнювати доходу за місяць (точка беззбитковості)
- середній — операційний прибуток на рівні 15% від доходу
- максимальний — операційний прибуток на рівні 30% від доходу
Фінансовий облік ведемо за методом нарахування (P&L).
Послуги, які мали найбільший попит протягом 2023 року: дослідження споживачів, розробка нових брендів, розробка MVP.
Які виклики вбачаємо?
Український ринок — це падіння економіки та, відповідно, зменшення кількості грошей. Західні ринки — потребують ресурсів (часу і бюджету) для роботи на них. Переважно ми надаємо інтелектуальні послуги, тому наші ключові спеціалісти мають бути фізично присутніми на цих ринках.
Окремо слід згадати про емоційний стан членів команди, які перебувають в Україні. Він сильно впливає на залученість у роботу та, відповідно, на результати. Я особисто вважаю це головним викликом зараз. Відверто кажучи, поки що ми не знайшли оптимального рішення, як команді стабільно працювати в режимі постійного стресу.
Як ми адаптуємося?
Ми запустили дослідження своїх клієнтів і хочемо актуалізувати їхні нерозв’язані задачі. Намагаємося зрозуміти, що не влаштовує їх зараз. У результаті — змінюємо свою ціннісну пропозицію та конкретні послуги. Використовуємо метод проблемних інтерв’ю та фреймворк Jobs-to-be-done. Ми добре на ньому знаємось, адже працюємо з ним з 2017 року.
До речі, результатами дослідження ми плануємо поділитися з ЛUDCТВОМ у наступній публікації 🙂
А поки що зазначу, які можливості ми вже бачимо:
- власну спроможність для зростання
- здатність наших клієнтів запускати нові цифрові продукти та бренди
Якими є наші висновки?
Як би ми не аналізували свою бізнес-модель і які б новітні технології не використовували для пришвидшення комунікаційних і продуктових рішень, головне залишається незмінним: у сервісній моделі бізнесу люди визначають усе. Це як у командному виді спорту: фініш команди фіксується за спортсменом, який останнім перетнув лінію. В бізнесі так само: найслабший член команди визначає позначку, яку бізнес зуміє досягнути.
Тож, наш виклик — сприяти підвищенню енергії команди, а відтак — перезапуску бізнес-процесів. Ми віримо, що людину найкраще мотивує та робота, яка допомагає їй досягати власних цілей і цінностей.
