Автор: Олександр Бенедичук, CEO of RegisTeam, учасник Ukrainian Digital Community
Менеджери хочуть розуміти роль та внесок кожного співробітника в їхню команду. Бажають, щоб результат роботи був вимірюваним, легко відстежувався, дозволяв нагороджувати старанних та штрафувати ледарів.
Тому вони так люблять визначати для кожного ключові показники ефективності, які потім прив’язують до премій, умов підвищення тощо. Це зрозуміло.
Але є проблема: якщо на показник можна вплинути, то ним можна і маніпулювати. Прагнути НЕ до вигідних угод, а до потрібної кількості, НЕ до продуктивної розмови з клієнтом, а до достатнього завантаження, до формального показника, а НЕ до реального результату.
Маніпулятори у виграші, хитрість винагороджується краще за самовідданість. У чесних співробітників зростає почуття несправедливості і, звичайно, це демотивує їх викладатися на повну. А ті, хто показників досягти не може, одразу породжують конспірологічні теорії. У них будь-які показники — це старі трюки капіталізму, щоб нікому грошей не платити.
При безперечних перевагах системи KPI, в умовах сьогодення в сучасних командах вона часто не мотивує досягати більшого і працювати краще, а зовсім навпаки.
Objectives and Key Results — як це допоможе?
Система OKR (Objectives and Key Results) чудово перекриває слабкості КРІ і може бути використана як замість, так і разом зі звичною всім системою. OKR пропонує кожному учаснику самостійно визначити амбітну Мету (Objective) та Ключові Результати, котрі впливають на її досягнення (Key Results). На відміну від системи KPI, яка передбачає планування на щомісячній основі, OKR визначає цілі та стратегію їх досягнень на квартал та рік.
У нас це виглядає так.
Крок перший: постановка цілей та визначення ключових результатів
На початку кварталу керівники департаментів на зборах визначають для себе та своєї команди зухвалу Ціль. І презентують її іншим. Важливо, щоб цілі не суперечили і не виключали одна одну. Важливо, щоб ціль була крутою, сміливою, що надихає міняти щось всерйоз, прагнути чогось зовсім нового.
І саме OKR дає змогу сміливо ставити такі цілі. А чому б і ні, адже за їхнє невиконання ніяк не карають — ні фінансово, ні морально. Важливо досягти широго прагнення до цілі за повної відсутності страху перед невдачою. Саме тоді OKR починає працювати на повну.
Круто, якщо цілі різних департаментів у кінцевому результаті ведуть до досягнення якоїсь спільної мети, створюючи синергічний ефект. Потім той, хто презентує розповідає про KR, які, на його думку, забезпечать досягнення поставленої Цілі.
Показники ці мають бути конкретними та вимірними.
Усього ключових результатів повинно бути від двох до чотирьох. Коли їх занадто багато — потім стає важко зрозуміти, який із них справді сприяв досягненню Цілі.
Крок другий: регулярні чекіни
Хоча цілі ставляться одразу на цілий квартал, чекіни щодо прогресу їх досягнення проводяться значно частіше: раз на два тижні, або навіть щотижня. Вони відбуваються у форматі містких, регламентованих за часом доповідей. Ми виділяємо на кожну по 15 хвилин.
У своїй доповіді кожен слідує списку своїх ключових результатів:
- Який прогрес по цьому KR з останніх зборів?
- Наскільки ми впевнені, що досягнемо цільового значення?
- З якими складнощами зіткнулася команда?
- Як планується їх подолати?
Важливо пам’ятати, що чекіни — це не дискусійний клуб. Тут не місце суперечкам та абстрактним міркуванням. Чекін призначений для того, щоб керівники швидко обмінялися інформацією про досягнутий прогрес. І можливі зміни в чиїхось KR.
Крок третій: аналіз результатів та висновки
Кожен квартал в системі OKR перетворюється на практичний експеримент. Аналіз його результатів допомагає поставити ще кращі Цілі та Ключові Результати у наступному. Тому аналіз польоту за підсумками кожного кварталу суворо обов’язковий. Це вже не короткий чекін, а ґрунтовні збори. У нашому випадку вони тривають кілька годин з перервою на каву та перекус.
Все це цілком зрозуміло, а всі деталі та конкретні інструкції ви знайдете у книзі її творця Джона Дорра “Measure What Matters”.
У чому різниця між KPI?
OKR не пов’язаний із фінансовою мотивацією. Саме прив’язка KPI до розміру заробітної плати породжує основні проблеми. Відсутність цього безпосереднього зв’язку розкриває весь потенціал розумного, навіть професійного цілепокладання. Якщо показники не впливають безпосередньо на розмір винагороди, немає сенсу ними маніпулювати. Немає сенсу намагатися виторгувати у керівника нижчий план та простіші критерії виконання. Ініціатива більше не обертається проти ініціатора з грайливою усмішкою на обличчі. А сам ініціатор не виглядає наївним мрійником, якого хитре керівництво розвело звалити на себе непідйомні зобов’язання.
Один цей факт відразу вивітрює будь-яку напругу з приміщення, де ви будете проводити чекіни. Прекрасно покращує атмосферу в команді та стимулює людину думати у потрібному напрямку.
А саме:
- Яке серйозне досягнення у моїй роботі надихнуло б мене та команду?
- Досягнення якої цілі могло б серйозно підштовхнути нас вперед?
- Втіленню в життя якого плану ми всі раділи б щиро та разом?
OKR — це про амбіції!
Дозволивши співробітникам мріяти і прагнути більшого, ви швидше зрозумієте, хто з них до цього схильний більше. OKR виховує системне мислення. З’ясувати та визначити Ключові Результати, які приведуть до Цілі — це набагато складніше, ніж здається. Впровадження OKR в якості системи цілепокладання було чи не найкращим рішенням за весь рік. Ми стали вільніше мислити, легше бажати більшого. Експеримент став невід’ємною частиною роботи, а аналіз результатів цих експериментів постійно приносить нові знання: про клієнтів, про продукт, про самих себе.
Я б рекомендував використання OKR тим компаніям, які відчувають, що загрузли в поточній управлінській моделі. Керівникам, які бажають «струснути» організацію, освіжити думки та оновити підходи.
